Miercuri, Decembrie 28, 2011, 01:29 AM 

Busy S09E07: Noi stim mai bine ca suntem din UK (partea a doua)
     media: 0.00 din 0 voturi

- Continuare din postul anterior –

Plannerul...

Plannerul e azi Dumnezeu pe pamant. Prin 85, plannerul era o bucatica de hartie pe care patronul scria ce clienti au in saptamana curenta Stie-Tot, Inteleapta, Directorita si alti angajati model ai firmei proprietate personala cu franciza de prin State. In anii 90, Office-ul facea furori asa ca patronul a cerut secretarei sa faca lista in Excel si sa o printeze in mai multe exemplare care sa fie lipite pe bancurile de lucru. Cu putin timp inainte de vanzarea din 2000, patronul a cerut ca fisierul cu plannerul sa fie pus pe retea, pe serverul nou cumparat.

Noul mileniu a adus insa un nou patron, Marea noastra corporatie din UK cumparand pravalia micului patron insular. Odata cu ea, a adus si o schimbare pentru vechiul nostru Planner. Acesta se facea online intr-un soft specializat pentru care fiecare angajat avea un user si-o parola. Mai mult, plannerul a devenit atat de important ca azi exista o persoana care are functia de Planner Manager. Si pentru ca UK-ul nu putea sa fie UK fara sa faca pe catelu de paza, au numit un intreg departament la Londra care sa se ocupe cu monitorizarea Plannerului la nivelul tuturor filialelor, sucursalelor, punctelor de lucru, agentiilor si altor structuri organizatorice invatate prin anul III la Drept comercial .

Ce faceau oamenii din departamentul ala? Cred ca am mai explicat. Monitorizau toate plannerurile si cum vedeau un sclav care sa nu fie rezervat pe proiecte vreo saptamana – doua cum puneau mana pe telefon: „Tanti Planner Manager de pe Insula Minunata, vad aici ca unique2 e liber de pe 5 pe 26 octombrie. Il iau la Slough ca am nevoie de oameni?” Faza mult mai nasoala a venit in 2011 cand din 20 de seniori calificati mai ramasera doar 3, moment in care orice firma a carei conducere are ceva in cap, ar incepe sa recruteze.

Ei bine, nu! Noi nu puteam pentru ca... plannerul nu justifica catre cei din UK acest lucru. Mai precis, nu era niciun angajat pe planner care sa se numeasca Slave_shortage, adica acel angajat dummy pe planner care sa fie folosit de fiecare data cand un manager are nevoie de oameni dar nu gaseste pe nici unul liber. De ce? Fie ca un manager a uitat ca are niste joburi pe care trebuie sa faca planificarea cu resurse, fie ca n-a uitat dar daca a vazut ca tot n-are pe cine n-a mai pus pe nimeni, fie Cavalerul Frezat n-a avut timp sa aprobe planul pentru anumite proiecte si ca atare n-au aparut INCA pe Retain.

Intre timp, au aparut iar la ora la care scriu aceste randuri Retainul este rosu (conflict), in sensul ca fiecare angajat e pus pe 2-3 proiecte in acelasi timp (cam 120 de ore pe saptamana). Tot oamenii din UK au decis sa facem o sedinta bilunara in care sefii si sefutii sa se inteleaga intre ei in privinta conflictelor. Nu s-a mai tinut de doua luni, pentru ca situatia e mereu aceeasi: multe probleme dar nicio solutie din lipsa de oameni disponibili! Culmea ar fi ca Mr. Ridiculous sa mai obtina totusi vreun client (probabil firma Motanului, fostul meu consilier care intre timp a plecat si e director la alta firma) dar sa nu aiba cine-l face!

Petreceri festive

Daca ar fi sa ma iau dupa newletter-urile produse la norma de catre blonda de la marketing, suntem deja in sezonul... festiv. Posibil, numai ca motivul pentru care sezonul este festiv este tocmai pentru ca sarbatorim Craciunul, sarbatoarea fundamentala a lumii crestine, cea care se sarbatoreste in familie, cea in care s-a nascut Isus. Numai ca, probabil dupa invazia Far East-ului in UK, teama de a nu fi „politically incorrect” a nascut niste aberatii de toata jena, astfel ca nici nu mai poti sa pronunti cuvinte cum ar fi Craciun sau Isus de frica sa nu fii linsat de gasca maronie.

Insula in care imi traiesc existenta este eminamenta crestina, cel putin la origine. Toate orasele au nume de sfinti, luand de fapt numele bisericilor care au fost initial construite in centrul urbei. Pe vremea cand firma lui Stie-Tot avea inca independenta fata de dobitocii din UK (ma refer strict la managementul firmei-mama din UK), erau doua petreceri mari, late si memorabile: balul de Pasti si petrecerea de Craciun. Daca balul era numai intre colegi, petrecerea de Craciun era bineinteles in familie (cu parteneri), sarbatoarea in sine fiind sarbatoarea familiei. Englezii si-au bagat coada in 2000 si au schimbat socoteala, permitand un „significant other” doar la balul de Pasti. Denumirile si simbolistica au ramas aceleasi insa pana in 2008, golite insa mult de semnificatia initiala.

De atunci (moment reprezentand ultimul pas al caracatitei UK in subjugarea insulei) balul se tine undeva prin octombrie iar petrecerea de Craciun, altadata atat de mult asteptata, se numeste acum petrecerea festiva. Anul asta cel putin, am numarat 40 de oameni inghesuiti la 6 mese intr-o locatie indoielnica. Ne-a fost adusa cat mai repede comanda, Alesul a facut pe Secret Santa, impartind in mare parte vibratoare, puțe de ciocolata si alte cadouri ofensatoare. Au urmat doua ore in care sticlele de vin au fost subtilizate de chelneri iar lumea s-a adunat ciorchine la bar cheltuind o groaza de bani pe shoturi si bere. Perfect in „spiritul” Craciunului! Craciunul ala englezesc!

Cine decide promovarile

Sunt mult mai multe de spus, dar voi incheia in cele din urma trilogia britanica cu cea mai mare magarie pusa vreodata in practica de catre caracatica corporatista din UK pe insula noastra. Este vorba bineinteles de promovari, regele Arthur dovedindu-se pur si simplu neputincios in a face o simpla promovare.

In ceea ce priveste juniorii, situatia a devenit cat se poate de clara: nu conteaza cat de bun sau cat de imbecil esti la munca, promovarea e decisa de examenele profesionale, ca asa zice UK-ul. Nu conteaza de ce ai picat un examen din 13, fie ca ai fost bolnav, fie ca n-ai putut sa inveti pentru ca firma te-a pus sa lucrezi (mai ales daca ai un sefut tampit ca Galezul), cert este ca nu vei promova la titlul de senior. Ba te poti trezi si concediat, pentru ca vreun idiot din UK a zis ca e criza si pe insula si trebuie facute reduceri de costuri.

Un bun exemplu este Principele, un scotian simpatic, corpolent si cu nume celebru dar care a avut ghinionul sa pice unul din ultimele examene in 2008. Unui tampit din UK i s-au aprins ochii, fericit ca mai poate da afara un om fara sa plateasca compensatii, fiind convins in sinea lui ca astfel va combate criza mondiala , sau macar efectele ei. Ceea ce a si facut, mesajul fiindu-i transmis cu multa tristete de catre Directorita. Analogie perfecta cu Mircea Geoana. Principele nostru a luat toate examenele in sesiunea urmatoare iar Ponta al corporatiei a oferit concurentei pe tava un senior calificat, toata calificarea fiind platita de catre noi.

Blonduta si promovarea

O gafa si mai monumentala a fost comisa de Alesu’. Consiliata lui, Blonduta, a avut parte de un an (2010) execrabil: joburi cu Inteleapta, despartire de logodnic, probleme cu ipoteca, plus interogatorii ale Biroului de Imigrari. Nu e de mirare ca a picat toate examenele. Corporatia avea insa nevoie de oameni asa ca i-a permis sa mai ramana un an (al treilea) cu conditia sa-si ia examenele. Ceea ce a si facut, numai ca mai avea nevoie de inca doua pentru a deveni calificata.

Pentru Ales, lucrurile erau simple: fata si-a luat examenele asa ca a felicitat-o pe Blonduta pentru promovare. Mai mult, a pus-o pe lista promovarilor care a fost publicata intr-un newsletter catre toti angajatii Grupului din regiunea de 15 tari din care facem parte (inclusiv Germania, Italia, Franta si UK). Blonduta era in culmea fericirii iar felicitarile continuau sa vina din toata Europa de Vest , fata avand multi fosti colegi de universitate imprastiati acum atat pe insule cat si pe vechiul continent.

Surpriza a venit cu cateva zile inainte de termenul la care Blonduta urma sa devina oficial senior. Un est-european s-a ofticat ca n-a fost promovat in pofida evaluarilor bune. Aveti ca atare discutia intre est-european EE) si managerul HR (mHR):

EE: Deci evaluarile mele sunt foarte bune. De ce n-am fost promovat?
mHR: N-ai luat ultimul examen. Regulamentul e foarte clar, doar vine din UK. Imi pare rau ca un tanar cu o asa performanta ca a ta n-a fost promovat daaar... nu putem trece peste UK.
EE: Deci promovarile sunt in functie de examene, nu de performanta...
mHR: Aaa...deci...stai...nu chiar.. trebuie sa ai si performanta cat de cat chiar daca ai luat examenele, dar daca n-ai luat examenele n-o sa poti fi promovat.
EE: Daaa? Pai si Blonduta de ce-a promovat? Ca mai are doua examene!
mHR: Aaaaaa....ce?....nu, n-are cum..Alesul mi-a zis ca a luat examenele. Am raportat si la UK. Dar o sa verific!


Ceea ce s-a si intamplat. Blonduta mai avea doua examene iar Alesul pur si simplu uitase ca fata era totusi in urma cu examenele din 2010 si mai avea ceva pana sa recupereze. Alesul si Directorita au batut matanii in fata UK-ului sa faca o exceptie, fara succes insa. Asa ca a fost nevoie de de cautari indelungate pe Google pentru Ales pentru a-si gasi cuvintele cat sa-i explice Blondutei ca, in pofida tuturor felicitarilor si anunturilor la nivel international, urmatoarele 12 luni o vor gasi la aceeasi pozitie si mai ales la acelasi salariu.

Blonda si promovarea

De la blonduta, trecem la Blonda de la marketing care a aparut in acelasi newsletter, fiind promovata la titlul de director de marketing. Blonda si-a facut multe planuri cu cresterea de salarii. Avea in sfarsit bani sa faca nunta si sa-si schimbe masina. Bucuroasa nevoie mare, si-a cinstit toti prietenii laudandu-se cu noul ei titlu. Un singur lucru mai ramenea sa-l afle: noul salariu. Lucru pe care l-a aflat in urma discutiei cu consilierul ei, nimeni altul decat Dl. Ridicol.

Discutie dupa care noua pozitie s-a dovedit la fel de imaginara ca cea din Neveste Disperate (vezi postul trecut). Discutie dupa care tot biroul a putut s-o admire pe Blonda iesind plangand din biroul noului nostru director. In ciuda titlului pompos, pozitia nu i-a adus absolut niciun ban in plus la salariu!

Epilog

Da, am scapat o categorie de persoane cu mari aspiratii la promovare si anume sefutii, tagma din care fac si eu parte. Cei care ma cunosc stiu ca n-am facut asta intentionat. O astfel de decizie nu-si poate avea povestea decat intr-o insemnare separata, cea care va incheia cu mare fala Busy Season-ul 09. Desi va povestesc asta spre sfarsitul lui decembrie, povestea a avut loc prin aprilie deci in mijlocul busy season-ului.

Pana atunci, inchei trilogia UK aici. Nu voi exprima nicio concluzie, pentru ca pur si simplu nu am reusit sa ajung la nici una. Vorbim de notiuni diferite, de filme diferite, de universuri diferite iar orice om normal (din UK sau nu) ar lua decizii diferite daca firma lui ar investi intr-o alta tara. Nu si patronii nostri caposi din UK. Datorita lor, personalul din departament a scazut la jumate, clientii au simtit asta iar numarul lor s-a redus de asemenea tragand in jos si cifra de afaceri si profitul. In timp ce firmele din concurenta chiuie de bucurie, ii angajeaza pe fostii nostri colegi dupa care ne fura cu mare gratie si clientii. Iar noi ne uitam uimiti cum mesajele si actiunile top managementului contrasteaza total cu mediul economic local, cu orice logica economica si manageriala dar mai ales cu logica bunului simt.

Pana la publicarea ultimului sezon din actualul Busy Season, va doresc si eu un an nou cat mai bun, sper ca ati petrecut Craciunul cu bine si sper ca ati putut inca sa spuneti ‚Craciun Fericit’ fara teama ca vreun maroniu din corporatie v-ar putea reclama pentru ca ati fost ‚politically incorrect’

Luni, Decembrie 19, 2011, 01:48 AM 

Busy S09E07: Noi stim mai bine, ca suntem din UK
     media: 0.00 din 0 voturi

Daca ar fi sa scriu istoria locului meu de munca, as incepe-o din 1983. Alti „exegeti” m-ar contrazice. Cum ca de fapt ar fi inceput prin anii 70 si de-abia prin 90 si-a luat numele actual. Prea putin relevant pentru mine. In 1983 s-a angajat singura persoana cu adevarat competenta, rezonabila si eficienta si ma refer aici la Stie-Tot, ajuns pe pozitia de partener in 1994, si presedinte al asociatiei liberale insulare in 1997. Dupa o perioada infloritoare, vine insa si anul fatal 2000, in care atrasi de mirajul banilor, partenerii vand mica afacere locala chiar catre cei carora le plateau pana atunci o franciza pentru folosirea numelui, si anume partenerilor unei mari corporatii din UK. Partenerii locali, cu exceptia unuia, s-au imprastiat care incotro dupa ce s-au vazut cu conturile incarcate. Stie-Tot n-a vrut insa sa se desparta de firma al carei nume ii era legata cariera asa ca a ramas sa lucreze pentru noii patroni cu un pret destul de mare insa: pierderea participarii la profit. A continuat sa inspire si sa formeze pe multi cu valorile lui morale, cunostiintele enorme si filosofia de viata. Asta pana in 2011.

Din episoadele anterioare in Busy Season

- Viata in corporatie devine un thriller dupa ce noi masuri dictate de la centru din UK lovesc nemilos in angajatii bietului nostru birou dintr-o insula uitata de Dumnezeu: plata orelor suplimentare devine un vis, recrutarile sunt interzis, ca sa nu mai zic ca norma saptamanala este fixata la 52 de ore, contrar celei contractuale de 40
- Prima victima a hapsanilor este chiar autoritatea suprema in materie de cunostiinte tehnice, partenerul Stie-Tot care refuza sa-si sacrifice viata personala si decide sa se pensioneze la impresionanta varsta de ... 48 de ani!
- Treaba lui, planul meu este sa devin Sef in ciuda orelor lucrate dar stai!... nu pot sa fiu promovat decat daca mi se da ok-ul din UK, unde un Talpa Iute si un grasan care a pupat cururi toata viata lui trebuie sa ma evalueze si sa decida daca sunt suficient de pregatit sau nu sa devin Sef. Evaluare care are, bineinteles loc, la sfarsitul busy seasonului

Busy S09E07: Noi stim mai bine, ca suntem din UK

Iata ca am purces pe frumosul, si anume blog, la ultima parte a trilogiei UK si anume expansiunea. Partea suprema a paranoiei cand, convinsi ca sistemul lor e infailibil, domnii de la Londra incep sa controleze orice filiala, sucursala, punct de lucru sau agentie aflate in afara insulei britanice dar facand parte din minunatul lor grup. Cititorii fideli ai blogului stiu ca am venit aici acum aproape 5 ani si multi ma intreaba de ce ma revolt de-abia acum cand stiam ca firma suge de la țâța UK-ului inca de la inceput.

Mutu si iapa lui

Asa e, stiam inca de la inceput, dar lucrurile erau diferite. In contractul meu de exemplu scrie negru pe alb ca jobul nu presupune nicio deplasare la mai mult de 40 de km. Asa a si fost pentru vreo doi ani. Pe urma, si-au dat ei seama ca orice contract e facut pentru a fi incalcat, asa ca m-au trimis pe unde a-ntarcat Mutu marijuana (in zone selecte din Londra, gen Chelsea) dar si iapa (orase ghetou gen Slough). Nu pentru o zi, ci saptamani in sir, ignorand faptul ca eu am o viata pe insula nu in Anglia.

Mai mult, firma (biroul din insula) a platit 2.500 de lire numai pe cazare, primind in schimb un transfer pricing din Londra de toata jena. Cei din Londra au luat frumos marja de la client fara niciun cost sau efort iar cei de pe insula au facut un profit de 50% din investitie (salariu, zboruri, cazare, haleala pe 5 saptamani). Dupa cum am mai spus, marja medie normala pe un proiect este pe undeva la 500%. Ca atare, daca as fi ramas pe insula, ar fi fost suficient sa muncesc doar o zi din 5 si restul sa frec menta pentru a avea acelasi profit. Si asta nu s-a intamplat numai cu mine, ci si cu alti 20 de alti sclavi pe plantatie.

Unii ar spune ca nu conteaza, pentru ca la nivel consolidat profitul firmei a fost totusi mai mare decat daca as fi stat degeaba. Iar eu vin si spun: „Ba da! Conteaza!” Conteaza si profitul individual al biroului de pe insula pentru ca pe mine asta ma intereseaza. De ce? Pentru ca tot desteptii din UK au luat urmatoarea masura care schimba contractul de munca si anume stoparea platii orelor suplimentare si participarea la un ....

Bonus... bogus!

Tot unul din punctele atractive dar mai ales protective din contractul de munca era plata orelor suplimentare la o rata de 150%. Munceam doua ore in plus, eram platit pentru 3. Domnii din UK nu prea obiectau, mai ales ca overtime-ul nu avea valori alarmante iar concurenta de pe insula platea chiar 175%. Numai ca deplasarile tot mai dese prin Anglia au crescut si orele suplimentare, ca atare s-au marit si cheltuielile salariale.

Moment in care partenerii au strigat: „Stop!” Distribuirile de profit nu le mai erau suficiente pentru a-si achizitiona ultimul tip de Lexus si un palat in Baleare la care sa se retraga la maxim 55 de ani. De altfel, urmatoarea masura era sa reduca personalul si sa ne oblige pe toti sa muncim 52 de ore pe saptamana in busy season. Unde s-ar fi ajuns daca ar fi platit saptamanal 12 ore de overtime pe angajat?

Asa ca, sub aspectul incurajarii eficientei, contractele au fost modificate taind clauza platii orelor suplimentare si introducand un bonus la discretia partenerilor. Asta ca sa fim consistenti cu firma mama ca doar suntem parte a unui singur grup. S-a terminat anul financiar (cel fara de overtime), s-a analizat profitul si ghici cat de generosi au fost partenerii? Zero! De ce? Pai noi n-am avut profit conform asteptarilor, doar biroul din Londra a avut si ca atare doar ei au primit bonus!

De ce? Simplu, vezi inceputul postului, ei au facut profitul individual in mare parte datorita angajatilor din alte birouri, inclusiv cel al nostru! Alt motiv? Da, avem acel cacat de client al lui Independenta pe care luam 45.200 de euro si platim cheltuieli de 46.000 pentru simplul motiv ca e parte a unui client cheie al biroului din Dublin. Pai sa vina dracu’ irlandezii aici si sa faca jobul daca tot e un client cheie!
Daaaaaar... suntem parte a unui singur grup UNIT doar cand vine vorba de munca. La rasplata si recompense, alte birouri, mai ales cel din Londra par mai egale decat altii. Asta in timp ce firmele locale concurente nu numai ca platesc in continuare overtime dar platesc si bonus.

Vanzari cu ... Standardul prostului

Nici la capitolul atragerii de venituri nu putem razbi prea bine din cauza standardelor de risc mult prea restrictive impuse bineinteles tot de UK. Inchipuiti-va acum cum ar fi sa contruiesti blocuri intr-o zona neseismica cu aceeasi structura de rezistenta ca in Japonia! Nu s-ar darama nimic dar costul ar fi urias si putini ar dori sa te aleaga pe tine drept constructor cand pot realiza o lucrare cu aceeasi utilitate de la alt constructor dar de doua ori mai ieftin.

Cam asa si cu riscul nostru. Aproape inexistent, dar operam totusi cu standarde de 5-6 ori mai restrictive decat concurenta, marind si costurile aproape de doua ori. Obiectivul nr. 1 este simplu: mariti vanzarile! Cum, cand ai niste costuri de te doare capul? Rezultatul: nu numai ca nu reusim sa vindem pe cat am fi vrut, dar concurenta ne fura si din putinii clienti existenti astfel ca avem... crestere negativa! Iar clientilor ramasi nu le putem transfera toate costurile noastre inutile astfel ca profitabilitatea e mica, ceea ce inseamna bineinteles.... no bonus!

Stie-Tot stie, nu lucreaza

Dupa cum povesteam in insemnarea precedenta, incetarea platii overtime-ului a avut mai multe scopuri decat am fi putut noi crede la prima vedere. Mutarea nu urmarea economisirea salariilor aferenta orele suplimentare actuale. De altfel, Regele Arthur chiar ne-a acordat in vara o crestere salariala ce compensa partial overtime-ul platit in ultimul an de sclavie. Adevarata lovitura de teatru si de palat a venit insa la startul urmatorului sezon cand a luat cuvantul: Credeti ca veti lucra iar o medie de 45 de ore pe saptamana? Nu, de-acum trebuie sa lucrati in fiecare saptamana minimum 52 de ore!

Iar discursul a continuat cu celebrele lui metafore, scoase de la naftalina din anul in care UK insusi a trecut la aceleasi masuri opresive: „Suntem cu totii uniti... ,am pornit cu totii intr-o calatorie catre marea performanta... ,suntem cu totii intr-un tren in aceasta calatorie..., nu acceptam pasageri ci doar conducatori in trenul nostru...., cine nu e pentru, va fi dat jos din tren”. Culmea ironiei, lozinca cominternista izvora dintr-o tara in care sistemul feroviar era atat de bine pus la punct incat aparea ca o reclama excelenta pentru Londra. La noi pe insula, nu erau nici tramvaie sau trolee, darmite trenuri!

Trecem peste stangacia liderului in probleme de customizare a strategiei de la centru si ajungem la esenta. Conducatorul se astepta ca numarul crescut de ore sa se traduca si printr-o crestere a veniturilor.Gresit! Vezi paragraful cu standardele restrictive. Veniturile au scazut iar Fuhrerului i-a ramas alta solutie: sa stopeze angajarile nutrind speranta ca un colectiv mai mic va munci mai mult pentru a face fata aceleiasi baze de clienti.

Ceea ce si s-a intamplat la nivel de sclavuti aka seniori. Numai ca Regele Arthur vroia ca norma de 52 de ore sa se respecte pana la nivelul de partener asa ca a continuat inghetarea recrutarilor chiar si in conditiile unor dezertari in masa tot mai numeroase. Ca atare, managerii au inceput sa faca munca de juniori iar directorii si partenerii (inclusiv Cavalerul Frezat si Independenta) sa ii revizuiasca pe manageri. Cu exceptia lui Stie-Tot. Care nu numai ca a continuat sa plece la 5, dar a inceput sa-si aduca o carte de-acasa pe care o citea de fiecare data cand nu revizuia ceva.

Stie-Tot de-abia astepta sa-si spuna parerea despre sistemul englez si a si avut ocazia cand Regele Arthur l-a intrebat unde sunt cele 52 de ore. Le va folosi integral pentru hobby-urile lui, asta dupa ce ii va expira preavizul si va deveni oficial pensionar la 49 de ani! Bani are cu nemiluita, fiind presedintele a numeroase organizatii, ca sa nu mai vorbim de nu stiu cate pensii private! Iar cu asta, singurul localnic a carui experienta constituia deja un brand pentru firma noastra pe insula si un punct de vanzari constant a devenit istorie pentru corporatia..britanica!

- Va urma -

Duminica, Decembrie 11, 2011, 11:56 PM 

Trilogia UK: Corporatia engleza (partea a doua)
     media: 0.00 din 0 voturi

- continuare din postul anterior-

D. Resurse sau cheltuieli

Daca cineva avea impresia ca marile strategii au la baza veniturile si atragerea de noi surse de venituri, probabil ar trebui sa se gandeasca mai bine. Cel putin in ultimii 4-5 ani, cu totul alta e problema care nu-i lasa sa doarma pe prea-maritii parteneri. Se spune ca si criza ar juca un rol, dar sa nu uitam ca multe din masurile care vor fi descrise mai jos au fost gandite inca din 2005. Si cand spun masuri ma refer desigur la cele de taiere a costurilor, la care ma voi referi de acum incolo ca si cost-cutting.

D1. Taieri generale

Daca deschizi, bineinteles pe ascuns, agenda unui partener vei gasi fara indoiala doua mari tipuri de taieri: generale si specifice. Nu voi insista prea mult pe primul tip de cost-cutting dintr-un motiv foarte simplu: a cam fost epuizat.

Sa luam un exemplu. In anul 2007 firma A si-a dus pe toti corporatistii la un team building intr-o statiune vreo doua zile. In 2008 a redus costurile, au redus evenimentul la o singura zi, au taiat transportul mutand locatia in Londra la un hotel sa bea acolo pana nu mai pot si sa le dea o masa la pranz. In 2009 au redus si mai mult costurile si i-au dus dus pe toti la bowling de la ora 3 pana la ora 7 dupa-masa. In 2010 au redus costurile si n-au mai organizat nimic. In 2011 ar fi vrut ei sa mai reduca ceva dar deja nu mai aveau ce.

O mare magarie a fost si taierea orelor suplimentare pe motiv ca ei incurajeaza eficienta si nu eficienta si ca plata ar trebui sa se faca in functie de output nu de input. Ca atare, nu vor mai plati ore suplimentare ci iti vor da niste „perks” gen un bonus anual calculat in functie de profitul firmei, o functie bogus sau diverse deconturi. Nimic mai ipocrit. Sa luam un citat din „clasici”:

00:28:39 --> 00:28:40 Carlos : Te voi numi director de marketing,
00:28:40 --> 00:28:43 Carlos: Iti vom deconta transportul
00:28:44 --> 00:28:45 Carlos: Si-ti vom da dreptul de participare la profit
00:28:57 --> 00:29:00 Lynette: Tom, am lucrat în compania aia.
00:29:00 --> 00:29:01 Lynette: La sfârsitul anului, Carlos înregistreaza excedentul de bani ca si bonus, asa ca nu-i niciun profit la care sa participi
00:29:05 --> 00:29:07 Lynette: Ce ti-a mai oferit? O noua functie fictiva?
00:29:07 --> 00:29:12 Tom: Nu-i fictiva! Director de marketing !
00:29:14 --> 00:29:15 Lynette: Carlos ar putea la fel de bine sa te numeasca "Regele tuturor lucrurilor importante" si sa-ti dea un tanc de bani de la jocul de Monopoly.
00:29:17 --> 00:29:18 Tom: Si-mi deconteaza transportul
00:29:18 --> 00:29:20 Lynette: Minunat ! "Uite decontul tau, Tommy. Succes la livrarea de ziare !"


Pentru cine n-a urmarit serialul, Carlos este directorul partener cel smecher, Tom este angajatul naiv iar Lynette, sotia lui Tom, este fostul angajat al directorului asa ca stie ce-i poate pielea.

Cum insa toate aceste masuri generale de taiere a costurilor s-au epuizat, partenerii au trecut la urmatorul nivel: hai sa luam toate nivelele de senioritate si sa taiem pentru fiecare grupa cat de mult putem.

D2. Taieri specifice

Mos Craciun al corporatiei vine ceva mai devreme pentru angajati, mai precis prin septembrie – octombrie perioada cand partenerii anunta rezultatele anuale (la ei anul financiar se termina in septembrie). Numai ca in ultimii ani, rosiaticul pare a fi un Mos din Rusia caci nu da ci ia incepand de la proaspetii absolventi si pana la temutii directori.

D2a. Bobocii si offshoringul

Desi la o prima vedere economiile facute la recrutarea de boboci nu par a fi cine stie ce – sa nu uitam ca un partener castiga cat 40 de juniori - , lucrurile stau altfel cand ne uitam la cei 1.000 de proaspat absolventi angajati in medie de catre o mare corporatie. Spunem 1.000 acum in 2011, pentru ca in 2008 erau cam 1.700. Veniturile corporatiei nu par a fi in scadere de atunci, eventual stagneaza dar scaderea de 40% are totusi o explicatie.

Urmand exemplul americanilor, englezii au adoptat la scala larga offshoringul. „ De ce sa platesc un englez get-beget sa verifice niste hartoage cand acelasi lucru il poate face un indian aproape pe gratis?” Zis si facut. Au redus numarul angajarilor de boboci cu 700 si au deschis un centru in India sau Sri Lanka sau Pakistan. Delegarile din UK se fac de la nivel de manager pe baza unui checklist cu ce e apropriat si ce nu sa delege. Ca si cand n-ar fi destul de penibil, evaluarea anuala pentru manageri si partneri cuprinde o sectiune standard cu privire la atingerea tintei anuale de numar de ore alocate catre off-shore.

Ca atare, corporatia engleza ramane la acelasi numar de angajati global, numai ca taie 700 de locuri de munca in Anglia si creeaza 700 de locuri de munca in India. Ce castiga corporatia este evident. Daca un proaspat recrut e platit in medie cu 25.000 de lire (plus costul examenelor – vorbim mai incolo despre), salariul mediu in centrul indian este cu mare indulgenta (unii au totusi experienta ca sa revizuiasca) 2.000 de lire. Astfel, firma transfera 1,4 milioane in India dar salveaza 16,1 milioane fond de salariu in Anglia. Si uite asa, joburile a 16 parteneri au fost salvate.

Bine, bine, am luat mai sus cazul fericit in care corporatia doar micsoreaza numarul de recrutari pentru a crea locuri de munca. In practica, se intampla si ca firma sa desfiinteze locuri de munca deja existente pentru a mai economisi ceva bani. Nu ma credeti? Luati de-aici


D2b. Parghia examenului


Una dinte caracteristicile mediului economic britanic este ca pustii nu au nevoie de facultate pentru a razbi in corporatism. Nu numai ca firma ii va angaja de la 18 ani, dar le va mai plati si cursuri de calificare iar la 21 de ani vor fi deja calificati si vor fi sefii celor care termina facultatea si se angajeaza ca juniori. Corporatia nu baga insa aiurea vreo 10.000 de lire in trainingul kinderilor fara a pretinde ceva la schimb. Manjii au un contract separat de training pe 3 ani pe care nu-l pot intrerupe din propria initiativa fara a plati toate costurile, imense de altfel pentru ei.

Anul doi in firma este insa o adevarata piatra de incercare pentru orice kiddo. Firma il vrea sa conduca proiectele mai mici, sa fie stalp de baza in proiectele mai mari, sa initieze in tainele corporatismului pe boboci si in acelasi timp sa invete pentru examenele de calificare, acum mai dificile decat in primul an. De-abia aici incep sa se trieze spiritele puternice, care sa fie capabile sa-si sacrifice viata intre job si invatat si in acelasi timp sa nu cracneasca la mizeriile debitate de niste pakistanezi si indieni care au ajuns seniori cu un ras de calificare obtinut in tarile natale.

Ce se intampla insa cu cei care se pierd si pica vreun examen? Ei bine, de-abia acum Corporatia isi poate controla numarul de angajati folosing parghia examenului. Nu are destui angajati dar vrea totusi sa faca niste economii? Prea bine, nu-i dam afara dar le reducem numarul examenelor pe an si astfel le intarziem calificarea cu 1-2 ani, implicit ii platim mai prost in urmatorii 3 ani. Are prea multi angajati dar nu-si permite sa apara in presa ca facand concedieri? Perfect, contractele celor care au picat minim un examen vor fi terminate in 15 zile, folosind o clauza perfida la angajare.

D2c. Epoca de gheata – cea a salariilor

Desi au tot timpul morcovelul in fund la fiecare examen dat iar ziua rezultatelor e un adevarat thriller, juniorii au totusi un avantaj. Odata ce examenele au fost luate, promovarea de la boboc la invatacel, de la invatacel la senior necalificat si de la senior necalificat la senior calificat este semi-automata. Semi-automata in sensul ca nu poti totusi sa-i zici indianului ce crezi despre el pentru ca intervine Mafia care-l tine in spate. Dar daca stai totusi in banca ta si mergi pe burta, vei promova automat la senior.

Moment in care vine.... brrrr, vine noul termen, payfreeze. Cu exceptia pupangiilor (atat britanici cat si indieni), vei sta vreo 2-3 ani inainte sa te propuna cineva pentru pozitia de șefuț. Dupa care tot atata pana vei fi sef. Timp in care.... brrr, ar trebi o plapuma. Trecut-au vremurile in care fiecare primea o mie – doua la salariu. Acum, clientii noi sunt mai greu de gasit iar veniturile de la noii clienti de-abia compenseaza onorariile pierdute de la fostii clienti.

Cum sa cresti in atare conditii profitul? Simplu, cresti marja comerciala. Iar daca veniturile nu le poti mari cu un procent mai mare decat rata inflatiei, singura solutie e sa stagnezi salariile directe. Si uite asa ajungem la situatia la care un senior proaspat calificat in 2007 are acum, ca si sefut deci dupa o promovare, un salariu de doar 16% mai mare prin cateva inghetari de salarii. Timp in care rata inflatiei a ajuns la 21 % (cumulata din 2007).

D2d. Pseudoexaminatorul

Am observat in ultimul timp ca multe stiri incep cu „un studiu al cercetarilor britanici a demonstrat ca...”. Ei bine, un studiu al cercetarilor britanici a demonstrat ca un sefut are de obicei destule cunostiinte si va avea suficiente performante pentru a putea fi promovat la sef. Pai cum adica?, si-a zis corporatia. Ii promovam pe toti si le dam 20% la salariu? Nuuuuu, hai sa mai punem o parghie.

Si uite asa, a aparut metoda examinarii unitare. Mai intai triem o treime din ei pe care ii trimitem in corpore la Londra. Apoi, indiferent de performantele obtinute in proiectele din propriul portofoliu, mai triem jumatate in functie de originea etnica... pardon, modul in care traiesc valorile firmei. Asa ca daca au suficiente cunostiinte (reflectate in pasaport prin nume similare sefilor gen Smith, Johnson, Srinivasan), ii trecem. Daca au nevoie de imbunatatiri (pasaport pe nume Le Cocq, Possler, Popescu, Mihajlovic), le facem un plan de improvement.

D2e. Cum managerii si directorii isi aleg alte cariere

Daca veti citi vreodata in newsletter cum unii manageri si directori demisioneaza brusc pentru a urma alta cariera, adevarul e altul. Intr-un mod politicos, respectivii sunt rugati frumos si politicos sa plece inainte de a fi dati afara. Motivul? O combinatie a factorilor de dinainte:
- Nu si-au atins planul de numarul de ore alocate in offshore
- Au folosit resurse prea scumpe (chiar daca asta s-a intamplat pentru ca juniorii erau fie prea prosti, fie plecati la studii)
- Au tras de ureche vreun (h)indus protejat de un partner indian
- Au pus la indoiala relevanta sistemului aparat mult prea bine de niste tipicari
- S-a nimerit sa fie cel mai nou director iar partenerul sef (adevaratul Rege) a decis ca e mai bine sa concedieze un director decat 15 seniori (caz in care s-ar fi lasat cu scandal in presa)

Epilogul partii a doua

Desi uneori se intampla ca si partenerii sa se trezeasca fara job si ejectati (stiu, daca era Vanghelie ar fi spus altfel) din parteneriat, voi considera ca e prea complicat pentru a ne mai lungi la vorba. Ce-am avut de zis despre sistemul corporatist britanic, am zis. Sper ca am fost de folos celor care cred ca in UK sunt caini care merg cu colaci in coada si care de-abia asteapta sa lucreze acolo. Dar nu acesta este scopul meu.

Trilogia britanica isi incepe ultima parte saptamana viitoare cand vom vedea expansiunea britanica, mai precis cumpararea unor firme independente din afara UK de catre corporatiile britanice. Vom vedea in sfarsit cum aplica englezu’ modelul britanic pentru unele entitati cu o structura total diferita si de ce se mira apoi de lipsa de rezultate.

Luni, Decembrie 5, 2011, 12:37 AM 

Busy S09E06: Trilogia UK - corporatia engleza
     media: 0.00 din 0 voturi

Numai noi lucram ca prostii pana la epuizare ca sa ia sefii toti banii! In Londra toata lumea pleaca la 5, fac o groaza de traininguri si iau toti o gramada de bani!” Mda! Cam asa circulau miturile in circul corporatist din Bucuresti pe vremea cand mai lucram inca acolo. Culmea e ca unii inca mai cred asta. Care este insa adevarul?

Din episoadele anterioare in Busy Season

- Dupa atata munca pe plantatie, cavalerii mesei rotunde locale n-au nimic impotriva sa ma promoveze la pozitia de sef. Dar stai! Decizia finala nu e a lor, ci trebuie sa vina din United Kingdom
- Ca atare, sunt trimis impreuna cu Gelezul si inca alti doi englezoi tocmai la Londra sa ma evalueze vreo doi giboni de la firma mama
- Pare ca United Kingdom vrea sa-mi guverneze viata fara sa-mi fi cerut acordul asa ca am dat deja publicitatii prima editie din trilogia britanica: United Kingdom – Fata ascunsa

Busy S09 E06: Trilogia UK: Corporatia engleza

Nu ca ar fi prea mari diferente, dar astazi nu ma voi axa pe mari producatori sau distribuitori, ci ma voi limita la acele corporatii prestatoare de servicii si nu chiar la cele de comunicatii unde totusi investitia este mare, ci la acele care fac bani din limbarita mai precis din consultanta sau servicii similare. Ma refer la acele firme care incaseaza cateva mii de lire pe o pagina de report iar banii se duc in marea lor majoritate nu catre cei care trudesc pentru raport ci catre cei care semneaza.

A. Structura si finantare

Daca v-ati intrebat vreodata de ce se numesc partenerii parteneri, trebuie sa stiti ca la baza fiecarei corporatii (cel putin in UK) sta parteneriatul, structura in care niscaiva omuleti pun la inceput o bruma de bani, mai mult simbolica si se aleg cu o cota parte din profiturile anuale imense aduse de catre sclavii corporatisti. Cei care ajung in postura asta nu ajung pe principiul 1% inspiratie si 99% transpiratie. Sa-l citez pe unul care arata si se si comporta fix ca Vacaroiu. Sa-i zicem Vacaru.

Vacaru: De fapt nu sunt chiar asa de batran...
Noi (in gand): Hai sa mori tu!
Vacaru: Am doar 43 de ani...
Noi: Wtf! Credeam ca ai 63! Ce face alcoolu’ domne!
Vacaru: Sunt in firma in Londra de 3 ani. Inainte de asta am fost 4 ani in Kazahstan. Iar inainte de asta inca 3 ani in Rusia ca director. Inainte de asta am fost 3 ani in Serbia dar la firma B. Iar pana atunci lucrasem ca manager in Australia 6 ani la firma C. Dar de fapt prima oara m-am angajat la firma D in Aberdeen unde am stat 5 ani.
Noi: Se vede. Facultate puma.


Acum nu zic ca n-ar fi exceptii dar in principiu ca sa ajungi partener (in UK zic) trebuie sa sari dintr-o corabie in alta, dintr-o pozitie la alta, sa pupi cat mai multe funduri si sa bei cat mai mult cu clienti si cu sefi ca sa poti socializa, sa fii remarcat si promovat.

Odata ajuns acolo, e suficient sa primesti 1% cota parte din parteneriat. Daca la companii cu raspundere limitata, dividendul se distribuie totusi dupa o lege, la parteneriat profitul se distribuie cand vor muschii lor. Numai ce a platit clientul onorariul de 500.000 (vorbim in lire) ca parteneru lu peste si-a si tras 5.000 in cateva zile. In decurs de numai un an, a adunat o avere de 7 cifre.

B. Strategia

In atare conditii, este lesne de inteles ce il intereseaza pe partener. Il intereseaza sa livreze clientului un proiect facut la anumite standarde de calitate? Il intereseaza de recomandarile autoritatilor (cum ar fi cele din UK Labour Law) sau de reactia presei? Il intereseaza de posibilitatile de promovare ale salariatilor? Il intereseaza de pastrarea salariatilor? De examenele lor? In unanimitate, partenerii vor spune un DA insotit de un zambet larg la fiecare conferinta, training sau prezentare catre recruti. In realitate insa, partenerul are un unic interes: profitul.

Ca atare, instrumentul de baza si chintesenta a peste 50% din munca partenerilor este bugetul. Cincinal, anual, semestrial, trimestrial sau lunar, buget sa se numeasca. Intrebarile de baza care il framanta pe un partener noaptea in somn nu sunt cele enumerate in paragraful de mai sus. Ele sunt legate de buget iar in cele ce urmeaza voi lista o parte dintre ele:
- Cum sa fac sa fur mai multi clienti de la concurenta?
- Ce sa-i promit potentialului client sa semneze cu noi?
- Cum sa reduc cheltuielile cu salariile?
- Cum sa fac cat mai putine promovari si sa mai si justific asta?
- Cum sa dau oameni afara fara sa nu se lase cu scandal?
- Sa recurg la un payfreeze si anul asta? Sau sa le dau doar 2%?
- Cum sa fac sa nu mai dau niciun bonus?


Fireste, e doar o parte din lista zilnica dar ati inteles ce vreau sa spun. La o prima vedere, bugetul pare a avea trei elemente simple: venituri, cheltuieli directe (salarii) si cheltuieli indirecte . In ceea ce priveste cheltuielile indirecte, marea majoritate a corporatiilor s-au orientat deja spre sedii in zone marginase, renuntare la team-building sau alte activitati recreative. Marea lor creativitate se rezuma insa la modalitatile care de care mai machiavelice in a mari veniturile ( vezi punctul C) si in a reduce salariile si bonusurile (vezi punctul D).

C. Veniturile

Dupa cum era si normal, veniturile trebuie neaparat sa creasca. Cum ar putea veniturile sa creasca? Prin masuri de retinere a salariatilor experimentati si performanti care sa inspire incredere clientilor? Prin concentrarea pe retinerea bazei de clienti carora sa le vinzi eventual mai multe servicii? Nuuu, astfel de metode sunt de moda veche. Orice angajat poate fi inlocuit, ca doar la usa stau 10 sa-i ia locul! Si ce daca pierzi un client, nu poti sa castigi altul in loc?

Cam asta e mentalitatea partenerului care nu numai ca are obiective proprii dar le mai trimite si marketing sa le prezinte frumos angajatilor ca obiective ale tuturor. Conform marketingului, strategia principala este atragerea de noi clienti. Evident de la altii. Cum? Chipurile, prin reteaua extinsa la nivel european. Ce daca suntem varza in Londra? Poate castigam o multinationala in Italia si tot Grupul vine la noi. Poate, dar ceea ce omita sa spuna este ca si concurentii pot aplica aceeasi strategie si pot fura clienti de la noi. Ceea ce se cam si intampla.

Nu imi amintesc insa sa fi vazut vreo campanie de mentinere a actualilor clienti. Ce-i drept, din cand in cand (adica o data pe an sa fiu mai precis), seful al mare trimite pe unul dintre parteneri (la intamplare) la fiecare client sa-i asculte pasurile. Intalnirea pare insa inutila, clientul incepe sa-si verse ofurile, partenerul ia notite, le transmite mai departe iar nemultumurile clientului vor fi repetate anul viitor pentru ca problemele raman aceleasi: necontinuitatea si rotatia personalului, necoordonare intre juniori si seniori, juniori care nu stiu businessul clientului si as mai putea enumera vreo 6 paragrafe dar pentru ca mi s-a spus ca am posturi prea lungi si greu de citit ma opresc aici.

Voi continua insa saptamana viitoare (incerc sa mentin ritmul de o postare la fiecare zi de luni) cu adevaratul capitol despre care as putea vorbi si mai mult si anume resursele unei corporatii cu sediul prin Londra. Resurse care, in foarte mare parte, sunt cele umane. Si, ca sa-l citez pe un mare filosof roman (ma refer desigur la George Becali), „Jucatorii – salariatii – nu sunt dom’le nici active nici pasive, sunt cheltuieli ca io le dau banii”. Ei da, salariatii nu reprezinta pentru ei decat o sursa de cheltuieli iar scopul este simplu: daca sunt cheluieli, pai apoi sa scada!

- Va urma –


E-mail: corporatistu@gmail.com

Cautare

Categorii

Aboneaza-te la insemnari


Dracu

CAPITAL

Ziarul Financiar

Prosport

Blog Status

Vizitatori:312.374
Insemnari:223
Comentarii:275
powered by
www.ABlog.ro
Termeni si Conditii de Utilizare