Duminica, Decembrie 11, 2011, 11:56 PM 

Trilogia UK: Corporatia engleza (partea a doua)
     media: 0.00 din 0 voturi

- continuare din postul anterior-

D. Resurse sau cheltuieli

Daca cineva avea impresia ca marile strategii au la baza veniturile si atragerea de noi surse de venituri, probabil ar trebui sa se gandeasca mai bine. Cel putin in ultimii 4-5 ani, cu totul alta e problema care nu-i lasa sa doarma pe prea-maritii parteneri. Se spune ca si criza ar juca un rol, dar sa nu uitam ca multe din masurile care vor fi descrise mai jos au fost gandite inca din 2005. Si cand spun masuri ma refer desigur la cele de taiere a costurilor, la care ma voi referi de acum incolo ca si cost-cutting.

D1. Taieri generale

Daca deschizi, bineinteles pe ascuns, agenda unui partener vei gasi fara indoiala doua mari tipuri de taieri: generale si specifice. Nu voi insista prea mult pe primul tip de cost-cutting dintr-un motiv foarte simplu: a cam fost epuizat.

Sa luam un exemplu. In anul 2007 firma A si-a dus pe toti corporatistii la un team building intr-o statiune vreo doua zile. In 2008 a redus costurile, au redus evenimentul la o singura zi, au taiat transportul mutand locatia in Londra la un hotel sa bea acolo pana nu mai pot si sa le dea o masa la pranz. In 2009 au redus si mai mult costurile si i-au dus dus pe toti la bowling de la ora 3 pana la ora 7 dupa-masa. In 2010 au redus costurile si n-au mai organizat nimic. In 2011 ar fi vrut ei sa mai reduca ceva dar deja nu mai aveau ce.

O mare magarie a fost si taierea orelor suplimentare pe motiv ca ei incurajeaza eficienta si nu eficienta si ca plata ar trebui sa se faca in functie de output nu de input. Ca atare, nu vor mai plati ore suplimentare ci iti vor da niste „perks” gen un bonus anual calculat in functie de profitul firmei, o functie bogus sau diverse deconturi. Nimic mai ipocrit. Sa luam un citat din „clasici”:

00:28:39 --> 00:28:40 Carlos : Te voi numi director de marketing,
00:28:40 --> 00:28:43 Carlos: Iti vom deconta transportul
00:28:44 --> 00:28:45 Carlos: Si-ti vom da dreptul de participare la profit
00:28:57 --> 00:29:00 Lynette: Tom, am lucrat în compania aia.
00:29:00 --> 00:29:01 Lynette: La sfârsitul anului, Carlos înregistreaza excedentul de bani ca si bonus, asa ca nu-i niciun profit la care sa participi
00:29:05 --> 00:29:07 Lynette: Ce ti-a mai oferit? O noua functie fictiva?
00:29:07 --> 00:29:12 Tom: Nu-i fictiva! Director de marketing !
00:29:14 --> 00:29:15 Lynette: Carlos ar putea la fel de bine sa te numeasca "Regele tuturor lucrurilor importante" si sa-ti dea un tanc de bani de la jocul de Monopoly.
00:29:17 --> 00:29:18 Tom: Si-mi deconteaza transportul
00:29:18 --> 00:29:20 Lynette: Minunat ! "Uite decontul tau, Tommy. Succes la livrarea de ziare !"


Pentru cine n-a urmarit serialul, Carlos este directorul partener cel smecher, Tom este angajatul naiv iar Lynette, sotia lui Tom, este fostul angajat al directorului asa ca stie ce-i poate pielea.

Cum insa toate aceste masuri generale de taiere a costurilor s-au epuizat, partenerii au trecut la urmatorul nivel: hai sa luam toate nivelele de senioritate si sa taiem pentru fiecare grupa cat de mult putem.

D2. Taieri specifice

Mos Craciun al corporatiei vine ceva mai devreme pentru angajati, mai precis prin septembrie – octombrie perioada cand partenerii anunta rezultatele anuale (la ei anul financiar se termina in septembrie). Numai ca in ultimii ani, rosiaticul pare a fi un Mos din Rusia caci nu da ci ia incepand de la proaspetii absolventi si pana la temutii directori.

D2a. Bobocii si offshoringul

Desi la o prima vedere economiile facute la recrutarea de boboci nu par a fi cine stie ce – sa nu uitam ca un partener castiga cat 40 de juniori - , lucrurile stau altfel cand ne uitam la cei 1.000 de proaspat absolventi angajati in medie de catre o mare corporatie. Spunem 1.000 acum in 2011, pentru ca in 2008 erau cam 1.700. Veniturile corporatiei nu par a fi in scadere de atunci, eventual stagneaza dar scaderea de 40% are totusi o explicatie.

Urmand exemplul americanilor, englezii au adoptat la scala larga offshoringul. „ De ce sa platesc un englez get-beget sa verifice niste hartoage cand acelasi lucru il poate face un indian aproape pe gratis?” Zis si facut. Au redus numarul angajarilor de boboci cu 700 si au deschis un centru in India sau Sri Lanka sau Pakistan. Delegarile din UK se fac de la nivel de manager pe baza unui checklist cu ce e apropriat si ce nu sa delege. Ca si cand n-ar fi destul de penibil, evaluarea anuala pentru manageri si partneri cuprinde o sectiune standard cu privire la atingerea tintei anuale de numar de ore alocate catre off-shore.

Ca atare, corporatia engleza ramane la acelasi numar de angajati global, numai ca taie 700 de locuri de munca in Anglia si creeaza 700 de locuri de munca in India. Ce castiga corporatia este evident. Daca un proaspat recrut e platit in medie cu 25.000 de lire (plus costul examenelor – vorbim mai incolo despre), salariul mediu in centrul indian este cu mare indulgenta (unii au totusi experienta ca sa revizuiasca) 2.000 de lire. Astfel, firma transfera 1,4 milioane in India dar salveaza 16,1 milioane fond de salariu in Anglia. Si uite asa, joburile a 16 parteneri au fost salvate.

Bine, bine, am luat mai sus cazul fericit in care corporatia doar micsoreaza numarul de recrutari pentru a crea locuri de munca. In practica, se intampla si ca firma sa desfiinteze locuri de munca deja existente pentru a mai economisi ceva bani. Nu ma credeti? Luati de-aici


D2b. Parghia examenului


Una dinte caracteristicile mediului economic britanic este ca pustii nu au nevoie de facultate pentru a razbi in corporatism. Nu numai ca firma ii va angaja de la 18 ani, dar le va mai plati si cursuri de calificare iar la 21 de ani vor fi deja calificati si vor fi sefii celor care termina facultatea si se angajeaza ca juniori. Corporatia nu baga insa aiurea vreo 10.000 de lire in trainingul kinderilor fara a pretinde ceva la schimb. Manjii au un contract separat de training pe 3 ani pe care nu-l pot intrerupe din propria initiativa fara a plati toate costurile, imense de altfel pentru ei.

Anul doi in firma este insa o adevarata piatra de incercare pentru orice kiddo. Firma il vrea sa conduca proiectele mai mici, sa fie stalp de baza in proiectele mai mari, sa initieze in tainele corporatismului pe boboci si in acelasi timp sa invete pentru examenele de calificare, acum mai dificile decat in primul an. De-abia aici incep sa se trieze spiritele puternice, care sa fie capabile sa-si sacrifice viata intre job si invatat si in acelasi timp sa nu cracneasca la mizeriile debitate de niste pakistanezi si indieni care au ajuns seniori cu un ras de calificare obtinut in tarile natale.

Ce se intampla insa cu cei care se pierd si pica vreun examen? Ei bine, de-abia acum Corporatia isi poate controla numarul de angajati folosing parghia examenului. Nu are destui angajati dar vrea totusi sa faca niste economii? Prea bine, nu-i dam afara dar le reducem numarul examenelor pe an si astfel le intarziem calificarea cu 1-2 ani, implicit ii platim mai prost in urmatorii 3 ani. Are prea multi angajati dar nu-si permite sa apara in presa ca facand concedieri? Perfect, contractele celor care au picat minim un examen vor fi terminate in 15 zile, folosind o clauza perfida la angajare.

D2c. Epoca de gheata – cea a salariilor

Desi au tot timpul morcovelul in fund la fiecare examen dat iar ziua rezultatelor e un adevarat thriller, juniorii au totusi un avantaj. Odata ce examenele au fost luate, promovarea de la boboc la invatacel, de la invatacel la senior necalificat si de la senior necalificat la senior calificat este semi-automata. Semi-automata in sensul ca nu poti totusi sa-i zici indianului ce crezi despre el pentru ca intervine Mafia care-l tine in spate. Dar daca stai totusi in banca ta si mergi pe burta, vei promova automat la senior.

Moment in care vine.... brrrr, vine noul termen, payfreeze. Cu exceptia pupangiilor (atat britanici cat si indieni), vei sta vreo 2-3 ani inainte sa te propuna cineva pentru pozitia de șefuț. Dupa care tot atata pana vei fi sef. Timp in care.... brrr, ar trebi o plapuma. Trecut-au vremurile in care fiecare primea o mie – doua la salariu. Acum, clientii noi sunt mai greu de gasit iar veniturile de la noii clienti de-abia compenseaza onorariile pierdute de la fostii clienti.

Cum sa cresti in atare conditii profitul? Simplu, cresti marja comerciala. Iar daca veniturile nu le poti mari cu un procent mai mare decat rata inflatiei, singura solutie e sa stagnezi salariile directe. Si uite asa ajungem la situatia la care un senior proaspat calificat in 2007 are acum, ca si sefut deci dupa o promovare, un salariu de doar 16% mai mare prin cateva inghetari de salarii. Timp in care rata inflatiei a ajuns la 21 % (cumulata din 2007).

D2d. Pseudoexaminatorul

Am observat in ultimul timp ca multe stiri incep cu „un studiu al cercetarilor britanici a demonstrat ca...”. Ei bine, un studiu al cercetarilor britanici a demonstrat ca un sefut are de obicei destule cunostiinte si va avea suficiente performante pentru a putea fi promovat la sef. Pai cum adica?, si-a zis corporatia. Ii promovam pe toti si le dam 20% la salariu? Nuuuuu, hai sa mai punem o parghie.

Si uite asa, a aparut metoda examinarii unitare. Mai intai triem o treime din ei pe care ii trimitem in corpore la Londra. Apoi, indiferent de performantele obtinute in proiectele din propriul portofoliu, mai triem jumatate in functie de originea etnica... pardon, modul in care traiesc valorile firmei. Asa ca daca au suficiente cunostiinte (reflectate in pasaport prin nume similare sefilor gen Smith, Johnson, Srinivasan), ii trecem. Daca au nevoie de imbunatatiri (pasaport pe nume Le Cocq, Possler, Popescu, Mihajlovic), le facem un plan de improvement.

D2e. Cum managerii si directorii isi aleg alte cariere

Daca veti citi vreodata in newsletter cum unii manageri si directori demisioneaza brusc pentru a urma alta cariera, adevarul e altul. Intr-un mod politicos, respectivii sunt rugati frumos si politicos sa plece inainte de a fi dati afara. Motivul? O combinatie a factorilor de dinainte:
- Nu si-au atins planul de numarul de ore alocate in offshore
- Au folosit resurse prea scumpe (chiar daca asta s-a intamplat pentru ca juniorii erau fie prea prosti, fie plecati la studii)
- Au tras de ureche vreun (h)indus protejat de un partner indian
- Au pus la indoiala relevanta sistemului aparat mult prea bine de niste tipicari
- S-a nimerit sa fie cel mai nou director iar partenerul sef (adevaratul Rege) a decis ca e mai bine sa concedieze un director decat 15 seniori (caz in care s-ar fi lasat cu scandal in presa)

Epilogul partii a doua

Desi uneori se intampla ca si partenerii sa se trezeasca fara job si ejectati (stiu, daca era Vanghelie ar fi spus altfel) din parteneriat, voi considera ca e prea complicat pentru a ne mai lungi la vorba. Ce-am avut de zis despre sistemul corporatist britanic, am zis. Sper ca am fost de folos celor care cred ca in UK sunt caini care merg cu colaci in coada si care de-abia asteapta sa lucreze acolo. Dar nu acesta este scopul meu.

Trilogia britanica isi incepe ultima parte saptamana viitoare cand vom vedea expansiunea britanica, mai precis cumpararea unor firme independente din afara UK de catre corporatiile britanice. Vom vedea in sfarsit cum aplica englezu’ modelul britanic pentru unele entitati cu o structura total diferita si de ce se mira apoi de lipsa de rezultate.


E-mail: corporatistu@gmail.com

Cautare

Categorii

Aboneaza-te la insemnari


Dracu

CAPITAL

Ziarul Financiar

Prosport

Blog Status

Vizitatori:304.462
Insemnari:223
Comentarii:275
powered by
www.ABlog.ro
Termeni si Conditii de Utilizare